Este resumen tiene como objetivo resaltar la importancia que tiene la ética profesional en las distintas Ellos no hacen planes, no solucionan problemas, ni siquiera organizan a las personas. Lo que de verdad hacen los líderes es preparar a las organizaciones para el cambio y ayudarlas a enfrentarlo mientras lo atraviesan.
El liderazgo es diferente de la gestión, pero no por los motivos que piensa la mayoría de la gente. No tiene nada que ver con tener “carisma” u otro exótico rasgo de la personalidad. No es el territorio de unos cuantos elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestión o un reemplazo de ella. Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios.
Ambos son necesarios para tener éxito en un entorno de negocios cada vez más complejo y volátil. Con una selección, formación y apoyo cuidadosos, decenas de personas pueden desempeñar importantes roles de liderazgo en una organización. Las empresas deberían recordar que un liderazgo fuerte con una gestión débil no es mejor, y en ocasiones es incluso peor, que el caso contrario. El verdadero desafío es combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte, y usar a cada uno para equilibrar al otro.
No todos pueden ser buenos en liderazgo y en gestión a la vez. Algunas personas tienen la capacidad de convertirse en excelentes ejecutivos, pero no en líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero se les hace muy difícil ser ejecutivos fuertes.
La diferencia entre gestión y liderazgo
La gestión se ocupa de enfrentar la complejidad. El liderazgo, de enfrentar el cambio.
Las prácticas y procedimientos de la gestión son en gran medida una respuesta a la aparición de las grandes organizaciones. Sin una buena gestión, las empresas complejas tienden a volverse caóticas e incluso ponen en riesgo su propia existencia. La buena gestión aporta un grado de orden y consistencia a dimensiones clave, como la calidad y la rentabilidad de los productos.
El liderazgo, por contraste, se ocupa de enfrentar el cambio. El mundo de los negocios se ha vuelto más competitivo y volátil. El cambio tecnológico cada vez más acelerado, una mayor competencia internacional y la cambiante demografía de la fuerza de trabajo entre otros son factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que ya no es garantía para el éxito hacer lo que se hacía ayer. Cada vez son más necesarios cambios mayores para sobrevivir y competir eficazmente en este nuevo entorno. Más cambios requieren siempre de más liderazgo.
Las empresas gestionan la complejidad mediante la planificación y elaboración de presupuestos, fijando objetivos, estableciendo medidas detalladas para alcanzar los objetivos y asignando recursos para cumplirlos. Por el contrario, para liderar una organización hacia el cambio constructivo se debe empezar por fijar una orientación: elaborando una visión del futuro junto con las estrategias para generar los cambios que son necesarios para lograr esa visión.
La gestión desarrolla la capacidad para cumplir con su plan mediante la organización y la dotación de personal: creando una estructura organizacional y un conjunto de cargos para cumplir los requerimientos del plan, dotando a esos puestos con individuos calificados, comunicando el plan a esas personas, delegando la responsabilidad para la ejecución del plan, e ideando sistemas para monitorear su implementación. Sin embargo, la actividad de liderazgo equivalente es alinear a las personas. Esto significa comunicar la nueva orientación a quienes pueden crear coaliciones, comprenden la visión y están comprometidos con su logro.
Por último, la gestión asegura el logro del plan mediante el control y la resolución de problemas: monitoreando con cierto detalle los resultados en relación al plan, tanto formal como informalmente, a través de informes, reuniones y otras herramientas; identificando desviaciones; y luego planificando y organizando la resolución de los problemas. Pero en el caso del liderazgo, el logro de la visión requiere motivar e inspirar: consiguiendo que las personas avancen en la dirección correcta, a pesar de los obstáculos al cambio, apelando a necesidades, emociones y valores humanos básicos, a menudo desaprovechados.
Fijar una orientación versus planificar y presupuestar
Fijar la orientación nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo, aunque la gente a menudo confunde las dos cosas. La planificación es un proceso de gestión diseñado para obtener resultados ordenados, y no cambios. Los líderes reúnen datos, buscan patrones, relaciones y vínculos que ayuden a explicar las cosas. La orientación del liderazgo no produce planes, crea visiones y estrategias. Estas describen lo que deberían llegar a ser en el largo plazo y articulan una vía factible para alcanzar ese objetivo. Pero desarrollar una buena orientación de negocios no es algo fácil. Es un proceso arduo –en ocasiones agotador– de recolección y análisis de información. Las personas que articulan estas visiones son pensadores estratégicos de amplios conocimientos, que están dispuestos a correr riesgos.
Las visiones o las estrategias no tienen que ser brillantemente innovadoras; de hecho, algunas de las mejores no lo son. Las visiones de negocios eficaces usualmente consisten en ideas que ya eran muy conocidas. La combinación o la disposición de las ideas puede que sean nuevas, pero en ciertos casos, ni siquiera es así.
Por ejemplo, cuando el CEO Jan Carlzon tuvo la visión de convertir a Scandinavian Airline Systems (SAS) en la mejor línea aérea del mundo para el viajero de negocios frecuente, no estaba diciendo algo que no supiesen las demás líneas aéreas. Los pasajeros de negocios vuelan con más frecuencia que otros segmentos de mercado y, por lo general, están dispuestos a pagar tarifas mayores. Así, enfocarse en estos clientes le brinda a una línea aérea la oportunidad de obtener altos márgenes, un negocio constante y un crecimiento considerable. Sin embargo, ninguna empresa había unido estas simples ideas y tampoco las había puesto en práctica. SAS lo hizo y funcionó.
Lo que es crucial en una visión no es su originalidad, sino que sirva a los intereses de públicos importantes –clientes, accionistas, empleados– y que resulte fácil traducirla en una estrategia competitiva realista.
Uno de los errores más frecuentes de las empresas gestionadas en exceso y con liderazgo deficiente es el de adoptar la planificación a largo plazo como un remedio para su falta de orientación e incapacidad de adaptarse a un entorno de negocios crecientemente competitivo y dinámico. La planificación a largo plazo consume tiempo y cuando ocurre algo inesperado, los planes deben ser reformulados. En un entorno de negocios dinámico, lo inesperado se convierte en norma, y la planificación a largo plazo puede llegar a ser una actividad extraordinariamente agobiante. (Muy cierto. Ya nos pasó con la pandemia).
La planificación funciona mejor como un complemento. Un proceso de planificación competente sirve como una comprobación útil de las actividades del proceso de fijación de orientación. Igualmente, un proceso de fijación de orientación competente brinda un foco con el cual la planificación puede ser ejecutada de forma realista. Ayuda a aclarar qué tipo de planificación es esencial y cuál no.
Alinear las personas versus organizar y dotar de personal
Un aspecto central de las organizaciones modernas es la interdependencia, nadie tiene una autonomía completa y la mayoría de los empleados están vinculados a otros, ya sea por su trabajo, tecnología, sistemas de gestión o jerarquía.
Una empresa debe escoger una estructura de cargos y de relaciones de dependencia; dotarla de personas idóneas para los cargos; brindar capacitación a aquellos que la necesiten; comunicar los planes a la fuerza laboral; y decidir cuánta autoridad se va a delegar y a quién. También es necesario crear incentivos económicos para cumplir el plan, así como sistemas para monitorear su implementación. Alinear es algo diferente. Es más un desafío que un problema de diseño. Alinear implica hablar con muchas más personas. El grupo objetivo puede incluir a los subordinados del ejecutivo, a los jefes, pares, al personal de otras partes de la organización, así como a los proveedores, funcionarios de gobierno e incluso a los clientes. Cualquiera que pueda ayudar a implementar la visión y las estrategias, o que pueda bloquear su ejecución, es relevante. Tratar que las personas comprendan una visión de un futuro alternativo también es un desafío de comunicación completamente diferente a la de organizarlas para que lleven a cabo un plan de corto plazo.
Otro gran desafío en los esfuerzos de liderazgo es la credibilidad; lograr que las personas crean en el mensaje. En la credibilidad influyen la trayectoria de la persona que comunica el mensaje, el contenido, la reputación de integridad y confiabilidad de quien comunica y la coherencia entre palabras y hechos.
Por último, alinear conduce a la autonomía. Algunas organizaciones tienen dificultad para ajustarse a rápidos cambios en los mercados o en tecnología porque las personas en esas empresas se sienten relativamente sin poder; la experiencia les ha enseñado que son vulnerables ante alguien que está más arriba, a quien puede no gustarle lo que han hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes: “Eso va en contra de nuestras políticas”, o “no nos podemos dar el lujo de hacerlo”, o “cállate y haz lo que te han dicho”. Alinear permite superar este problema, dándoles más autonomía a las personas: primero, permitiendo que los empleados de niveles inferiores inicien acciones mientras su comportamiento sea consistente con la visión. Segundo, como todos aspiran al mismo objetivo, es menos probable que la iniciativa de una persona se paralice cuando entra en conflicto con la de otra.
Motivar a las personas versus controlar y resolver problemas
Así como fijar la orientación identifica una senda apropiada para avanzar y el alineamiento eficaz hace que las personas avancen por él, la motivación exitosa asegura que éstas tendrán la energía necesaria para superar los obstáculos.
El liderazgo es diferente. Lograr las grandes visiones siempre requiere de un arranque de energía. La motivación y la inspiración estimulan a las personas, no por impulsarlas en la dirección correcta, sino satisfaciendo necesidades humanas básicas que tienen que ver con el logro, con un sentido de pertenencia, aprecio y autoestima, con una sensación de control sobre su propia vida, y con la capacidad de estar a la altura de los ideales personales. Estos sentimientos nos afectan profundamente y generan una respuesta potente. Los buenos líderes motivan a las personas de muchas formas. Primero, siempre articulan la visión de la organización de un modo que enfatiza los valores de la audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajo sea importante para esas personas. Con frecuencia, los líderes también las involucran en la decisión sobre cómo alcanzar la visión de la organización. Esto les da un sentido de control. Otra importante técnica motivacional es apoyar los esfuerzos de los empleados para hacer realidad la visión mediante coaching, feedback y modelamiento de roles, ayudando de ese modo a las personas a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. Por último, los buenos líderes reconocen y recompensan el éxito, lo cual no sólo le da a la gente un sentido de logro, sino que también la hace sentir que pertenece a una organización que se preocupa de ella.
Crear una cultura de liderazgo
Los individuos que son eficaces en roles de liderazgo a menudo comparten una serie de experiencias en sus carreras. Por lo general han estado expuestos a un gran desafío al principio de su carrera. Mientras tienen 20 o 30 años, los líderes casi siempre han tenido oportunidades de intentar liderar realmente, de asumir riesgos y de aprender de los éxitos y fracasos. Este aprendizaje parece ser esencial en el desarrollo de una amplia gama de habilidades y perspectivas de liderazgo. Estas oportunidades también enseñan algo a las personas sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para generar cambio.
Las personas que desempeñan un liderazgo eficaz en puestos importantes han tenido antes la oportunidad de crecer más allá de la base estrecha que caracteriza a la mayoría de las carreras ejecutivas. Generalmente, esto es consecuencia de ascensos tempranos a posiciones de trabajo más amplias. En ocasiones, ser destinado a grupos de trabajo especiales o a un curso de gestión general de larga duración. Sea cual sea el caso, la amplitud del conocimiento desarrollado de esta forma parece ser útil en todos los aspectos del liderazgo. También lo es la red de relaciones que con frecuencia se adquiere tanto dentro como fuera de la empresa.
Las empresas que son mejores que el promedio en el desarrollo de líderes enfatizan en la creación de oportunidades desafiantes para empleados relativamente jóvenes. En muchas, la descentralización es la clave; traslada la responsabilidad hacia abajo y en el proceso crea puestos más desafiantes en los niveles inferiores.
Estas prácticas pueden, casi por sí solas, preparar a las personas para cargos de liderazgo pequeño y medio. Pero desarrollar a las personas para posiciones de liderazgo importantes requiere más trabajo por parte de los altos ejecutivos, a menudo durante un largo período de tiempo. Ese trabajo comienza con los esfuerzos para detectar a las personas con gran potencial de liderazgo cuando están empezando sus carreras, e identificar lo que será necesario para desarrollarlas y para que den su máximo esfuerzo.
Nuevamente, no existe nada mágico en este proceso. Los métodos que usan las empresas exitosas son sencillos. Se toman la molestia de que los empleados jóvenes y las personas en los niveles inferiores de sus organizaciones sean visibles para los altos ejecutivos. Los directivos pueden, entonces, juzgar por sí mismos quién tiene potencial y cuáles son las necesidades de desarrollo de esas personas. Una vez que tienen un sentido claro de quién tiene un potencial de liderazgo considerable y de cuáles son las destrezas que necesitan desarrollar, los ejecutivos en estas empresas dedican tiempo a planificar ese desarrollo. A veces, esto se hace como parte de un proceso formal de planificación de la sucesión o de un proceso de desarrollo de las personas de alto potencial; otras, es algo más informal. En ambos casos, el ingrediente clave parece ser una evaluación inteligente de las oportunidades de desarrollo viables que se ajustan a las necesidades de cada candidato.
Para fomentar la participación de los ejecutivos en estas actividades, las empresas bien lideradas tienden a reconocer y a recompensar a las personas que desarrollan líderes con éxito, y se convierte en un aspecto relevante en las decisiones sobre ascensos, en especial a los niveles más altos. Estas estrategias ayudan a crear una cultura corporativa, en la cual las personas valoran el liderazgo fuerte y se esfuerzan por crearlo.
Institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo es la máxima expresión del liderazgo.
